任正非曾明确提出，华为的员工每年要保持5%的自然淘汰率。很多人也都曾对这一制度提出质疑。不光是企业，任何一个组织都必然存在落后者，但这些落后者之间是存在绝对和相对之分的。有人认为，对于那些相对的落后者而言，他们也很优秀，被淘汰是否可惜了？然而，这一制度的意义不止是完成优胜劣汰的使命，关键是它能够促进员工之间的竞争，帮助员工不断地提升自己的能力。
队伍不能闲下来，一闲下来就会生锈，就像不能打仗时才去建设队伍一样。不能因为现在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用创造性的思维方式来加快发展。军队的方式是“一日生活制度，一日养成教育”，就是要通过平时的训练养成打仗的时候服从命令的习惯和纪律。如何在市场低潮期间培育出一支强劲的队伍来，这是市场系统一个很大的命题。要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整个队伍。
华为虽然有着关于淘汰制度的明确规定，但在实施上也并不那么彻底。也难怪，华为自成立起就不断地在发展壮大，从十几个员工到十几万员工，吸纳的需求远比淘汰大得多。在华为的历史上，只有两次规模比较大的“淘汰运动”，还是在华为的早期。
第一次发生在1999年，当时是受中国移动和中国电信分拆的影响，华为因为损失了一部分订单而不得不在人力资本上节源，淘汰率达到了10%。第二次发生在2001～2003年的全球电信行业低迷期，华为一方面要减少招聘数量，一方面加大淘汰的力度，使淘汰率达到了3%～5%。